2012年末，国内互联网赛道风云激荡。
蘑菇街、美丽说靠种草笔记向淘宝导流，赚得盆满钵满。
但命脉在阿里手里，只要外链规则一旦收紧，平台随时断粮，依附别人，就跟案板上的鱼肉一样，任人宰割。
SoU是当前崛起最快的种草UGc社区，用户停留时长、达人产出量持续走高。
商家广告投放需求爆发，此时公司账上沉淀了十亿美元和五亿元人民币经营性现金。
因为有着前世记忆，王泽此刻思路很清晰：
单纯做流量中间商，就像替人打工，想掌握行业主动权，就必须搭建一套属于SoU自己的生态联盟。
他计划组建一支二十人的战略投资部，配置行业研究员，财务分析师，法务专员，投后运营，行业bd等岗位。
投资部定位不是财务Vc，而是服务SoU种草社区的产业投资团队。
核心目标是打通种草、实物电商、硬件消费、本地生活位置基础设施的完整链路。
本次规划总动用资金为4.
5亿美元，分批用于收购京东、大疆、高德三家企业的股权。
整套投资落地，要过七道关，少一道都不行。
先立项，投资部做行业白皮书，论证三家企业与SoU种草业务的协同价值，测算资金投入、风险边界和预期收益，形成立项报告，交SoU董事会预审。
立项过了，投资bd才上门拜访目标企业创始人和投资负责人，交换商业框架，签署NdA，承诺不泄露对方财务、供应链和产品机密。
接着是全面尽调。
财务查营收、负债、现金流，法务查股权结构、质押、诉讼、知识产权。
业务端访谈核心管理层、客户和供应商，把隐患翻出来。
尽调之后进tS谈判，敲定估值、股权比例、交易方式、投票权安排和业务合作大框架。
tS通常仅部分条款具备约束力，tS签完，才轮到正式交易文件，律师反复打磨老股转让、战略合作、回购、锁仓、竞业、数据保密等全套文本。
随后是内部审批和资金筹备。
SoU提交股东大会表决，目标企业召开股东会，老股东出具放弃优先购买权声明，银行专户准备交割款。
最后才是股权交割、工商变更和投后管理。
资金按节点打款，股权过户，业务协同同步启动，后续跟踪对赌指标，定期与股东沟通。
这七道关，京东、大疆、高德三个项目都要完整走一遍，只是谈判难点和博弈重心，不同。
股东大会这天，会议室坐满了各方股东。
腾讯投资代表、美元基金合伙人、早期天使投资人悉数到场。
大部分投资人原本预期，今天会议议题是扩大达人扶持、上线新广告产品。
当王泽抛出成立二十人投资部、动用4.
5亿美元可支配资金对外做产业布局的方案时，会场立刻响起一阵低声议论。
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